ふたりのキャプテン

10月より、当社は事業部制へと移行しました。
今までは職種で分けて組織を作っていました。
みんなでいろんな案件を助け合ってやっていくというスタイル。
組織が小さい時は良かったんです。
それが３０名を超える組織になると、その弊害が顕著になってきます。

一つは業務の範囲が広くなること。
これによる業務量の増加、スペシャリストが育ちにくい環境がネックになっていました。
もう一つは採用のしづらさ。業務が多岐にわたるため、求職者にとって理解しにくく、また、現場もどのような人材を採用すべきか判断しにくい状況でした。

実際には4つの事業部に分けました。

1.クリエイティブ事業部
ホームページ制作やグラフィックデザインを手掛ける部門。今までの延長の事業です。

2.デジタルマーケティング事業部
リスティング広告やSNS運用などのマーケティング支援を行います。

3.Webアプリケーション開発事業部
オリジナルのWebシステム開発を通じて企業のデジタル変革（DX）を加速します。

4.HR Tech（採用支援）事業部
採用サイトや動画、コンサルティングを通じて採用活動をサポートします。

事業部を分ける上で大事なことは、任せられるトップがいるかどうか。
当社では全ての事業をスタッフに任せられる状況ではないため、
「デジタルマーケティング」は僕が、「Webアプリケーション開発」は専務、「HR Tech」は常務に事業部長をお願いすることになりました。
『新規事業はトップがやる！』稲盛和夫さんの教えです。

近年、高校の部活動では、キャプテンを2人置くスタイルが広がっています。
「ゲームキャプテン」は試合でのリーダーシップを、「チームキャプテン」は日常の組織運営でのリーダーシップを担います。
この二元的なリーダーシップが、それぞれの得意分野を活かし、チームをより強固にするために有効だと考えられています。例えば、バスケットボールでは河村裕樹選手が福岡第一高校時代に「ゲームキャプテン」として、小川麻斗選手（BJリーグ）が「チームキャプテン」として活躍しました。

私たちの会社もこの考えを取り入れ、「クリエイティブ事業部」では企画力に長けたスタッフと、管理面で強いスタッフの『ふたりキャプテン体制』にしてみました。
自分が苦手なことは誰かの得意なこと。この考え方がとても大切です。

事業部制にする方針は3ヶ月前から伝えていました。頭ではみんな理解しているようですが、いざやってみるとどうもうまく進んでいないようです。
理由を聞くと、業務の範囲や管理の方法など、細かなトゲみたいなものがいろいろあって、それが邪魔して進みを遅くしているみたい。
今までは「なんで進まないんだ！」って怒ってしまっていたかもしれません。
だってちゃんと時間かけて説明したつもりでしたから。
怒ってもしょうがない。
対話しながらゆっくりトゲを抜いていって、「あーなるほど、こうやっていけばいいんだー」って理解してもらうのがいちばんの近道。トゲがなくなったら勝手に前に進むものだしね。
最近やっと気づくことができました。

事業部制にしてわかったことは、人が全く足りないということ。今まで兼任でいろんな仕事やらせていたんだなという反省と、こりゃ必死に採用活動しなくちゃいけないという焦り。固定費が上がるなんて言ってられません。

ということで今、結構頑張って採用活動しています。
リクナビやIndeedを使っているのですが、コロナ禍後、一気に反響が悪くなっています。人材紹介サービスも利用していますが、競争が激しく、なかなか理想の人材に巡り会うことができません。
そこで、採用戦略を変更し、積極的にダイレクトメッセージを送り、カジュアル面接から関係を築いていく方法に切り替えました。また、時短勤務や在宅勤務をOKとする雇用制度の導入、業務委託契約への柔軟な対応も行っています。スタッフの紹介による採用（リファーラル採用）には報奨金制度も設けました。

僕も、会う人会う人、「ウチこない？」って誘う目になっていて、ガチで口説きモードに入っています（笑）

・・・・・待てよ。

これって、彼女欲しくて、
なりふり構わず友達に声かけてる奴と同じことしてない？？

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今週も「週刊秋葉塾」を読んでいただき、ありがとうございます。
当社は年頃の女性スタッフが多くって、
タイミングが合っちゃうと4人同時に産休ということもありえます。
だから今年の採用目標は12人。
“いけるのか、いけないのか、どっちなんだい！”

＜事業案内ページをリニューアルしました！＞
https://www.sofcom.co.jp/business/
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